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第一章 王霸之道英明领导的原则（第4页）

大权在握专职专任

凡人主之国小而家大，权轻而臣重者，可亡也。

——《韩非子·亡征》

明主之道，一人不兼官，一官不兼事。

——《韩非子·难一》

凡是君主的封国弱小而卿大夫的封地强大，君主的权势小而臣子的权势大的，国家就可能灭亡。

英明君主的治理原则是：一个人不兼任两种官职，一个官职不兼管数种事务。

在管人上，韩非子主张君主要大权在握、臣下要专职专任。国家的一切政命皆出于一人之手，进行一种集权统治。一个管理者不可能事事亲历亲为，他必然要将权力进行分配。但是，分配的前提必须是大权在握，将分配出去的权利最终再汇集到自己的手中。臣下不能一人多职，因为人的精力有限，兼官兼事容易出差错；一个大臣如果不兼任别的官职，不管自己职责之外的事务，就能做好自己的本职工作。

在这方面，韩非子做过非常深入的阐述。他认为：聪明的领导者，不兼做多个事情，而是采取各个职能部门相互配合，这样的组织方式就能“居万人之上”，维持管理秩序。有权力就可居万人之上，驾驭下属，失去权力便只能受制于人。为此，韩非得出这样一个结论：驾驭活动的成功与失败，与管理者是否具有实权紧密相关。所以，聪明的领导者，应遵守这样的原则：一人不兼官，一官不兼事。

历代权臣篡位，除了担任中央官职外，权臣还往往兼任一些重要的地方官职，如桓温、刘裕等都曾兼任扬州、徐州、荆州等重要地区的州牧，营造自己的根据地。当年杨坚篡位的时候，同谋就劝他一定要当“大丞相、大冢宰、都督中外诸军事”，抓住政权和军权。

韩非子认为，英明的领导者应该把财权、赏罚、任免之大权，全部集中到自己手里，谨防枝强干弱的现象出现。曹操就是深谙此道的高手。三国时期，献帝在迁都之前实际上已经大权旁落，不过是个傀儡而已。曹操早就手握兵权，控制着国家的命脉。可是曹操还觉得不够，总是觉得献帝碍手碍脚，除了兵权，他还想将任、免、赏、罚的政权全部揽过来，实现真正的大权在握，一人独揽，这样才能一步一步地实现他的雄心大志。

此时，有人向曹操进言说，汉气数已尽，取而代之的应当在魏，曹操是土命，许都属土，到那里就一定会兴旺。于是曹操就决定让献帝迁都。献帝不敢不从，群臣也害怕曹操的势力，也都不敢有异议。

曹操迎接銮驾到许都，建造宫室殿宇，重立宗庙社稷、省台司院衙门，修营城郭府库，又封了董承等13人为列侯。荀况、郭嘉、满宠、李典、乐进、于禁、徐晃、典韦、夏侯渊、曹仁、曹洪等将士，都受到封官。各个下级，分工清楚，管制明确，没有出现一人多职，或一职多事的现象。而曹操将所有的大权集中到自己的手里，朝廷的大事都要禀告曹操。

一人多职必然责任不明，一官多事，要么是顾此失彼，精力分散。但是，这并不是韩非子最担心的，这样做最大的恶果就是下属权利过大，因此，对上级领导者的权力有所削弱，那么，上级领导者的地位也就不稳固了。

一人多职，容易导致管理混乱。如果一个企业的老板支持一人多职，大多数人在面对的问题时，出现你推我推不负责。这样，老板本来想节省一个职位要付出的工资，结果造成效率低下，得不偿失。

有一家高科技公司，生存技术含量很高的电子产品，但是，老板的管理却不怎么有“高科技”。该公司的DA板卡项目结束很久，产品还迟迟没有出来，结果错过了时机。公司内部存在的问题很多：调试问题、芯片采购问题、产品化监管问题。尤其是产品化监管问题，DA板卡项目结束以来，一直没有一个专门的实权人物专门负责产品化，导致进度不紧不慢，芯片购买也几度出现问题。

老板在管理上没有专职专任，责任到人，公司在产品研发、产品试制和产品化这三个阶段没有进行明确的定义，没有保证相应的人员配置，没有制定严格的时间点，没有安排专人进行监管。一人多职现象，催生出责任不明、时间投入不够、进度拖沓等问题。一人多职不可能做好管理，只能带来板块的衰落，这是很容易明白的道理。

管仲是春秋时期的法家先驱，人齐桓公的宰相，辅助齐桓公成为诸侯的霸主。他在管理家事上就实行了专职专任。有人问孔子：“管仲节俭吗？”孔子说：“他有三处豪华的藏金府库，他家里的管事也是一人一职而不兼任，怎么谈得上节俭呢？”这里，孔子指出管仲不节俭，出发点是儒家一贯倡导的“节俭”，从管理的角度，管仲的做法无可厚非。

或曰：管仲俭乎？曰：管氏有三归，官事不摄，焉得俭？

——《论语·八佾》

在企业管理模式中，我们不难发现：有的企业组织结构过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天，企业首先要建立一支素质过硬的队伍，对每个人员充分明确其“责、权、利”，责任要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。

一官一职、专职专为是一般的企业人事管理要求，有利于明确职权、考核业绩，有利于集中全部精力做好本职工作，保证管理的各个环节专人专任，使管理机构能正常顺利地运转，是“集中优势力量办大事”的重要保证。如果不能专任一职，“一栖两雄”、“一家二贵”等，很可能导致工作中互相扯皮的现象，以及对有名有利之事，人人争着往身上揽，无利可图之事互相“踢皮球”。而在同一管理级别中，“官位”多，权力也大，遇到某些急不可待之事仍得步步审批、程序复杂，自然效率低下，如果有人怀有“想法”有所“刁难”，来一个“肠梗阻”，其结果可想而知。

毋弛而弓，一栖两雄。一栖两雄，其斗喭喭。一家二贵，事乃无功。夫妻持政，子无适从。

——《韩非子·扬权》

有一个管理寓言就是说明这个问题的。一个小男孩弄到了一条裤子，自己很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下。但奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。于是小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌，没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会，时间就要到了，并高兴的走出了家门。小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后，也剪短了一截。姐姐回来后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。

其实，我们的很多企业也通常这样一团糟。我们的员工就像小男孩一样可怜无助。而我们的管理者呢，要么都不管，要么都来管。可想而知，我们的员工如果要接受几个上级的命令，会导致事情混乱，效率低下或出现无人负责的局面。也经常出现因分工不明而出现互相推委，指责的现象。

因此，一官一职对于企业精简机构和人才，对于避免内耗和无谓的纷争，对于提高工作绩效等显得特别重要，同时，对于个人专业技能的最大限度的发挥和提高、避免精力透支等也有着特别的存在意义。

当然，一官一职或一职一官不是一成不变的法则。当企业处于非常时期，特别需要某一在职人员的技能或者水平能力、管理方式等等方面的支持；或者，当某些职员的能力水平明显超出了其职位要求，出现了“能力过剩”等，这时就需要领导作出某些适当的调整。领导者不应该过多地受一官一职的禁锢，一人多职也未尝不可。这样既体现了对人才的尊重，也体现了对才华人品的赏识，不失为一种灵活机敏的用人文化。反之，无异于闲置了人力资源、埋没了人才，实为企业用人和谋发展的大忌。

20世纪现代管理鼻祖法约尔，在其名著《工业管理与一般管理》中，论及“统一领导”管理原则时说：“人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”我国公元前3世纪伟大的思想家韩非子认为：“一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，他们就会斗得你死我活；一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。”两人的观点惊人的一致。

一言以蔽之，一官一职是常态，一官多职或更多则是变数，全在于领导者对时局和人才的有力把握和全面衡量。当然，一官多职的用人策略当慎之又慎，否则容易导致严重后果，发生各种“交叉感染”。

总之，企业人事管理既要避免机构臃肿、人浮于事的“官本位”，又要消除大材小用、“功能过剩”。只有在“官位”与“职位”之间找寻最恰当的结合点，做到既能精简机构，又能人尽其才，企业的兴盛才指日可待。

取天下先心容天下

上不天则下不遍覆，心不地则物不毕载。太山不立好恶，故能成其高；江海不择小助，故能成其富。故大人寄形于天地而万物备，历心于山海而国家富。

——《韩非子·大体》

君主的心胸如果不能像天地一样宽广，就不能像天地一样遍覆毕载，包容万物。泰山对土石没有好恶之心，所以能形成它的高大；江海对溪流也不拒绝，所以能形成它的浩瀚。所以，君主如果和天地一样遍覆毕载，万物就齐备了；如果和山海一样不立好恶，不择小助，国家就富强了。

无论是取天下，还是治天下，领导者首先必须要能够心容天下。不是常有人说吗：心胸有多大，事业就有多大。从领导学上讲，就是领导者必须具备包容力。包容力是指领导者心胸的开阔度，以及对事物的心理承受能力和包容能力。

韩非在《大体》这一章中，用一段话以天地、山海作比喻，说明君主的心胸要像天地一样宽广，包容万物。对人对事，要像山海一样“不立好恶”，“不择小助”，一切从国家的利益出发，只要是对国家有用、有利的人和事，都能容纳，都能接受。君主不因自己的愤怒而加害臣民，臣民也不因心中的怨恨而祸害君主。君主有这样宽广的胸怀和伟大的气魄，就能做到君臣上下淳朴一致，就能达到国家大治的最高境界。

领导者一定要心胸广阔。心胸第一，能力次之。作为一个领导，一个老板，不是你个人的能力决定你事业的大小，而是你的包容力（心胸）决定你事业的大小。“大树底下不长草”，能人式的老板往往容不下能人，但志向远大、心胸宽广的老板，也许个人的能力不强，但往往能留住各种各样能力极强的一流人才。

吾尝论项籍有取天下之才，而无取天下之虑；曹操有取天下之虑，而无取天下之量；刘备有取天下之量，而无取天下之才。故三人者终其身而无成焉。

——北宋苏洵《权书》